The Making of Leaders
Durchdachte Perspektiven auf das, was Führung wirklich bedeutet — in Organisationen, in Teams und an der Spitze. Geschrieben für Führungskräfte, die mehr wollen als Managementratschläge.
Aktueller Essay
Es gibt eine Erzählung, die gerade Konjunktur hat: Die Jahre der weichen Führung seien vorbei. Jetzt brauche es wieder Klarheit, Härte, Präsenz. Zurück ins Büro. Enger führen. Fehler…
Essay lesenMehr Arbeitszeit ist die Antwort des 20. Jahrhunderts. Bessere Arbeit ist die des 21. Das Modell, nach dem die meisten Unternehmen heute noch arbeiten, wurde 1926 von Henry Ford eingeführt. Nicht weil er an das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter glaubte — sondern weil er wollte, dass sie genug Freizeit haben, um seine Autos zu kaufen. Neunzig
Die meisten Führungskräfte haben eine Vision. Außergewöhnliche Ergebnisse erzielen trotzdem nur wenige. Der Unterschied liegt nicht im Inhalt der Vision. Er liegt darin, ob jemand ihr wirklich glaubt — und ob dieser Glaube auf andere übergeht. Genau das ist der Kern von Nir Eyals jüngstem Buch Beyond Belief: Unsere Grenzen sind meist nicht physischer, sondern
Jede Organisation hat zwei Kulturen. Die eine hängt an der Wand — Werte, Leitbild, sorgfältig formulierte Prinzipien. Die andere entsteht in Echtzeit, ohne Dokument, ohne Moderation. Sie wird sichtbar, wenn jemand befördert wird. Beförderungen sind schneller als jede All-Hands-Runde, lauter als jedes Memo, glaubwürdiger als alles, was ein CEO je auf einer Townhall gesagt hat.
Sie übertreffen jede Zielvorgabe deutlich. Sie schließen die Deals, liefern die Projekte — und lassen dabei die Konkurrenz der Kollegen weit hinter sich. Und doch: Was im Stillen bei Ihnen ankommt, zeichnet ein anderes Bild. Sie ecken an, spielen kein fair play, überschreiten Grenzen — und hinterlassen schlechte Stimmung im Team. Toxische Spitzenleister zu tolerieren
Die einsamsten Führungskräfte, die ich kenne, sitzen nicht allein im Büro. Sie sitzen in vollen Räumen. Umgeben von Menschen, die auf sie schauen, auf sie hören, von ihnen abhängig sind. Und genau das ist das Problem. Führungseinsamkeit gehört zu den häufigsten Erfahrungen in der C-Suite — und zu den am wenigsten diskutierten. Eine Studie von
Executive Assessment Bias kündigt sich nicht an. Er taucht nicht im Gesprächsprotokoll auf, nicht im Kompetenzmodell, nicht im finalen Auswahlbericht. Er taucht achtzehn Monate später auf — wenn die Führungskraft, die im Auswahlprozess alle überzeugt hat, still und leise scheitert. Und niemand erklären kann, warum der Prozess das nicht vorhergesehen hat. Daniel Kahneman hat ein
Ob Executive Search, ein konkretes Suchmandat oder der Austausch über die Ideen dieser Plattform — ich freue mich auf das Gespräch.
